リアル事例公開：社長が「何でも屋」から脱却！属人化解消×売上25％UPを
実現した2つの具体策

社長の働き方改革
人材不足解消
属人化脱却
売上アップ戦略

吉田権一社長

A社（製造業）
創業 40年
社員数 25名

「社長が何でもやる」会社、その限界は近い。

創業40年、社員数25名。製造業を営むA社では、表向きの売上こそ安定しているものの、二代目の吉田社長は「朝から晩まで営業・人事・経理を抱え、休む暇がない」状態に陥っていました。
しかも社員の離職が相次ぎ、「人材不足が慢性化」。特に若手社員の採用と定着が思うように進まず、ほとんどが熟練社員ばかりという状況です。今後は製造技術の継承も不安要素が大きく、さらに「既存取引先の売上が伸び悩んでいる」ため、このままでは成長どころかジリ貧になりかねない……。そんな不安を抱える日々が続いていました。
では、具体的に吉田社長が直面した課題とは何だったのか？
そして、どのように解決へ踏み出したのか？
このストーリーを通じて見ていきましょう。

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課題1

課題その1

人材不足による、
業務の属人化と過剰負担

A社では明確な役割分担や評価基準がなく、「困ったら社長に相談」という文化が根付いていました。
若手社員は上司の指導が曖昧なまま現場に放り込まれ、数ヶ月で退職するケースも。ようやく採用できた若手社員も、熟練上司との人間関係や労働環境になじめず退職してしまうことが後を絶たず、慢性的な人材不足に陥っていました。
その度に社長が現場の穴埋めをするという悪循環が続き、経営の舵取りや戦略立案に時間を割くことができなくなっていたのです。
結果として、「雑務・育成・火消し」に追われる日々が常態化し、吉田社長自身も夜遅くまで管理業務に追われるように。経営の未来を考える余裕など、まったくない状態でした。

解決アプローチ

業務棚卸し＋権限委譲	各部門や担当者が抱える業務を細かく洗い出し、業務マニュアルを作成。そのうえで、社長に集中していた決裁権や判断のプロセスを段階的に現場へ委譲し、担当者ごとの責任範囲を明確化しました。
人事評価制度・育成プログラム	役職・年次に応じた評価基準とキャリアパスを整備し、熟練社員にもリーダーシップ研修を実施。若手社員だけでなく、ベテラン社員にも明確な目標と役割を与えることで、指導責任を意識づけました。
コミュニケーション設計	会議の目的・進め方を見直し、弊所スタッフがファシリテーターとなって議論の流れを整理。「ただの報告会」で終わらないように、参加者が意見交換や課題抽出を積極的に行える環境を整備しました。

実施結果

実施結果のイメージ

約3ヶ月後、離職率が徐々に改善。幹部クラスが自分の部下を育成する意識を持ちはじめ、吉田社長の業務時間は月30時間の削減に成功しました。
「いつ退職するかとヒヤヒヤしていた若手も成長意欲を示し出して、社内の空気が変わった気がします」と吉田社長は胸を撫で下ろします。

しかし、吉田社長の安堵もつかの間でした。
今度は「売上は横ばいのまま停滞」していることに気づきます。

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課題2

課題その2

売上は伸び悩み、
今後の成長シナリオが描けない

A社のメイン顧客は大手企業2社に偏っており、新規顧客がなかなか増えない状況が続いていました。
「これ以上拡販しても、採算が合わなければ意味がない。かといってオンラインや新技術に投資するのもリスクが大きい……」と悩む吉田社長。
過去にコンサルを依頼した際、「偉そうな一般論」を高額な費用で提示され、大した成果が得られなかった苦い経験から「もう二度とコンサルは頼まない」と抵抗を持っていました。

解決アプローチ

収益構造と強みの再整理	メイン顧客以外にもアプローチできそうな業種・市場を徹底分析。その結果、「A社の技術は他分野にも十分転用可能である」という具体的な証拠を提示し、新たな市場を開拓する選択肢を提案しました。
KPI設計と短期プラン	問合数・見込み案件数・見積数・受注率など、売上に直結する指標をKPIとして設定。さらにクラウド会計ソフトと管理会計の導入によって、製品別の利益を可視化し、利益率の高い案件を優先的に確保するための短期プランを打ち立てました。
コミュニケーション設計	これまで単なる報告会で終わっていた会議を見直し、業績や各種KPIを共有しながらPDCAサイクルを回す場へと変更。社長や幹部だけでなく社員自らが数字を把握し、改善策を考えられる風土を育むことで、全員が“攻め”の視点を持てるようにしました。

実施結果

受け身の受注体制から一歩踏み込み、見込案件の先行管理を行ったことで売上が増加。
4か月目には新規受注が25％増え、利益率の高い案件を優先的に取り込んだことで利益額は2倍に。
「クラウド会計で業績を早期把握し、KPIを使った全体会議で毎月レビューできたのが大きいですね。社員が自ら考える組織に変わり、今後の見通しも立てやすくなりました。これで若手社員の定着も一層進みそうです」と吉田社長は手応えを感じています。

だから今こそ、
“組織×売上”の両面を同時に整え、
〈社長業に専念できる〉体制を
一緒に作りませんか？